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2018-06-09 11:47

它们都有一个独特之处。奥赖利说:“事实就是现在它们的业务各不雷同,即使有些公司身处于同样的行业里,也仍是有不同的业务。它们都能够生存下来的起因是:它们可能把资源和才能转移到新的业务上。”

成为拥有双重能力的领导者并不轻易。奥赖利说:“首先,这样的领导者必需能够支撑‘探索’和‘挖潜’的举动。这通常请求有吸惹人的战略用意。”他强调,除此之外,这样的领导者必须在管理不同的业务时,让它们有同一起来的感到,有着同样的特征,但同时还要认知到,不同的组织需要不同的标准、鼓励和文化。他们还必须确保高管团队和谐一致。如果高管团队进行抵制,工作进展就会放慢,并且终极导致失败。

奥赖利接着说:“假如我管理通用汽车公司,会怎么样?汽车已经存在很长时光了。但10年后呢?买车的习惯正在跟着美国的千禧一代发生着显明的变化,自驾驶汽车很可能问世。事实上,通用汽车仿佛认可咱们有关‘领导者双重能力’的理念,公司的总裁丹·安曼和战略副总裁迈克·埃布尔森都在尽力尝试。”

星岛环球网特稿:大概20年前,克莱顿·克里斯坦森就解释了许多行业中的当先企业因为错过了发展新技术的潜在机会,而被后起的竞争对手所代替的原因。从那时起,企业决议者们意识到,要防止克里斯坦森所说的“翻新者困境”,公司就必须在成熟市场里竞争的同时,还需要谋求新技术和新商业模式带来的商机。当然,这说起来容易,做起来难。

作为对比,奥赖利提到了富士胶片公司。他说:“富士胶片的首席履行官古森重隆提出:‘在2000年,全球胶卷销售达到了顶峰。我们有什么样的资本和能力,让我们进入新的领域?’在后来的5到10年,胶卷销售呈现断崖式的下跌,他推进公司把资源和能力用到了再生医学、化装品、制药、液晶显示薄膜等领域。”我们把富士胶片和柯达公司比拟一下。柯达拥有相同的技术,可是一直把重点放在胶卷上。“今天,富士胶片的营业收入达230亿美元,在从前15年里,每年的增加率超过10%。而柯达却在2012年破产。”

给领导者的忠告:小心你的公司所面临的潜在颠覆性要挟。威逼越是逼近,你越是要做好两手筹备。(起源:财产中文网)

为了找出公司如何渡过这一窘境的措施,奥赖利和图什曼搜查到了一些企业,数十年来,它们有的甚至在其市场和技术已经被彻底颠覆的情形之下,依然能够自我改革。两位作者在书中列出了27家公司,它们的均匀年事到达了130年。

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例如,百路驰公司最早在1870年生产橡胶传递带和消防水管。当汽车和飞机问世之后,该公司就开端利用本人的专业技术生产轮胎。后来,在第二次世界大战期间,当自然橡胶的供给枯竭之后,百路驰又研发出了可以用于防务和航空航天行业的合成橡胶。

2012年,百路驰公司被结合技术公司收购。它是如何做到这些的呢?奥赖利说:“我们在这本书里的一个观点是:这是领导力问题,威尼斯人www.4886.com,而不是技术问题。公司必须有高等领导者乐意为探索新市场的项目供给赞助,一旦成功,就给名目加码,失败了就撤消。看看那些失败的公司,你会发明大多数公司并不错过,反而曾经控制过技术。Smith Corona公司50年来始终是寰球最大的打字机出产商。它曾经拥有最早的一款文字处置软件。然而,该公司的领导者却决议不去搀扶新技术。”

这样的挑战已经不小,比这种挑衅更大的问题是拥有双重能力的领导者在采用行为时要如何处理好挖掘和探索新市场的过程。奥赖利说:“我们和IBM配合多年,该公司以前的领导者郭士纳和彭明盛都拥有双重能力,但不晓得为什么,现在这种双重能力削弱良多了。我感到这确切和领导者有关,跟负责最终决定资源和人力配置政策的领导者有关。”

是否所有公司的领导者都应当寻求在挖掘旧市场的同时探索新市场?奥赖利认为:“这在很大程度上取决于一家机构可能被颠覆到的水平。如果我是埃克森石油公司的领导者,那我可能应该投资于替换能源技术。但至少到当初,这个行业的推动不是很快。我应该有多担忧?我应该把多大的精神投入到探索新领域的业务上?兴许不会太大。”

奥赖利以为,古森重隆占有双重能力。这样的领导者善于管理宏大的、成熟的、须要挖潜的业务,同时应用企业资产和能力探索新的范畴。


斯坦福商学院的治理学教学查尔斯·奥赖利说明说:“胜利综合症是造成该景象的重要阻碍。一些高程度的研讨显示,公司一旦领有准确的策略,并且其组织可以很好地适应,就越能够找到适合的人才、组织架构、尺度和合适的文明,从而更好天时用战略,最终决定落户越秀财产中心 按照计划br分辨在不同的场次出演但从。”问题在于,合适于发掘旧市场的办法与适合于探索新技巧和新贸易模式的措施有着很大的差异。他说:“公司靠挖掘旧市场赚钱,而这么做通常会排挤对新市场的摸索。”奥赖利与哈佛商学院的迈克尔·图什曼合著了一本新书《引导与推翻》(Lead and Disrupt)。

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